一个学区的主管制定方向和基调，同时响应董事会、行政管理人员、教师、家长、学生和社区之间往往相互竞争的要求。
主管做什么?
督学是学区的首席执行官。他或她定定基调，规划地区的进程，并与保管委员会密切合作。校长还负责雇用和监督该地区的其他行政人员，包括首席财务官和学校校长。
与董事会合作可能会给校长带来重大挑战。董事会是校长的老板。他们负责雇用和解雇主管，并定期评估他或她的表现。由于这是一个选举产生的机构，每隔几年可能会选出新的成员。根据当选人的不同，每年与校长的关系都会发生变化。
校长是每个学校的主要领导。主管的工作是评估他们的表现，并确保他们是有效的领导者，与学校的教师一起工作，为学生的需求服务，并实现地区目标。
校长还必须回应该地区所有其他选民的要求:教师、学生、家长、工作人员和整个社区。他或她必须考虑如何分配该地区的财政和人力资源，以达到最佳的结果。在注意到所有相互竞争的需求的同时，一个伟大的校长最终会被一个单一的问题所引导:什么对所有学生最好?
校长与校董会如何合作?
保管委员会负责制定地区政策，监督预算和雇用/解雇总监。委员会和总监一起为地区制定目标，然后总监必须确保目标的达成。在一个管理良好的学区，校长会定期接受董事会的评估，评估的依据是他们共同制定的目标。督学将董事会制定的广泛目标转化为实际的项目，并取得成果。
家长应该在什么时候联系校长?
如果你的孩子在课堂上有问题，你应该先和老师沟通。如果你觉得老师没有充分回应，联系校长。如果与校长沟通失败，就把问题交给主管。大多数管理者都想知道，在向他们提出问题之前，你已经尝试过用这种方式处理问题。
如果你有一个适用于整个学区的问题(例如整个学区的成绩水平下降或大规模逃离该学区)，那么就去找主管。
高效管理者的标志
- 一个优秀的主管对学区有清晰的愿景。他或她与保管委员会合作为地区设定远景、目标和目的，然后确保这些目标得以实现。
- 一个伟大的主管是一个教学领导者。他或她知道，学区最重要的工作是确保学生学习和取得高水平的成绩。他/她了解最大化学生成绩的最佳做法，并支持该地区的教师。
- 一个伟大的管理者是一个有效的沟通者。他或她必须同心协力以各种形式传达地区的需要和成就:通过书面报告、与媒体的沟通、公众会议和出席学校活动。
- 一个伟大的管理者是一个好的管理者。他或她指导行政人员完成地区的目标，监督他们的进展并评估他们的表现。
- 一个伟大的管理者是一个好的倾听者。他或她必须倾听并考虑到不同选民的不同观点，然后做出最好的决定。
- 一个伟大的管理者不害怕冒险或做出承诺。一个普通的管理者可能会设定模糊的或容易实现的目标，但一个伟大的管理者不会害怕大胆地设定目标，如“大多数三年级学生将在学年结束时能够阅读”，然后将项目和资源到位，以实现这些目标。
- 优秀的管理者是灵活的。他或她需要能够管理工作的政治-适应新的董事会成员，国家资金的变化和学校社区的变化，同时不牺牲地区的愿景。一个伟大的管理者采取合作而不是对抗的方法。
管理者效率低下的迹象
- 一个效率低下的主管会陷入管理学区的细节之中。他或她总是很忙，但似乎对地区没有一个明确的议程和方向。
- 无效的主管不可用。他(她)不回复选民或媒体的电话，也不回答问题。他(她)不经常访问学校校园，也不经常参加学校董事会以外的学校会议。
- 一个无能的管理者总是在找借口。如果他(她)以“嗯，由于种种原因，我们不能那样做”或“那不是我们能控制的事情”作为开场白，你的选区就不会向前发展。有效的管理者创造解决方案，而不是借口。
- 一个无效的主管同意所有人的意见，从不表明立场。在一个学区里，要让每个人都一直快乐是不可能的。一位有效的校长必须表明立场，做对所有学生最好的事，即使这意味着在某一特定问题上冒犯教师工会或家长团体或任何其他选民。
如果你认为主管是无效的，你应该怎么做
如果你对校长的表现有顾虑，请与董事会沟通。当他们当选时，他们最终要对选举他们的社区负责。问以下问题:
- 董事会是否定期评估校长的表现?
- 在什么基础上评估主管的表现?
- 作为评价过程的一部分，是否有机会征求公众的意见?
两位有所作为的校长
Frank Till博士专注于学生成绩
1999年，弗兰克·蒂尔(Frank Till)博士成为佛罗里达州布劳沃德县公立学校(Broward County Public Schools)的负责人。布劳沃德县公立学校是全美发展最快的学区之一，拥有城市/郊区、多文化混合的27万名学生和251所学校，他把提高学生成绩作为自己的首要任务。蒂尔指出:“我们能够通过设定可衡量的具体目标来提高学生的成绩。”我们把资源集中在实现这些目标上。”
当蒂尔来到这个地区时，有14所学校被指定为表现较差的学校。他和学校董事会制定的目标是将这些学校的成绩提高到及格的c级(当时这14所学校都被州评为D或F级)。通过把资源集中在改进上，学区能够将其中13所学校的成绩提高到C或以上。该地区的另一个问题是高辍学率和对高中生的低期望。在蒂尔的领导下，目标是提高参加PSAT考试的学生人数。设立了一个目标数字，该地区达到了目标，提高了期望和成就。
2003年，伟大的城市学校理事会(Council of Great City Schools)表彰了Till的工作，授予他Richard R. Green奖，以表彰他对城市学校的杰出贡献。
“一个伟大的管理者必须对工作有真正的热情，”Till说。“他是定下基调的人。不管督学忽略了什么，都会让人觉得这不是重点。督学必须是这个地区的良心。他必须愿意做出艰难的决定，并与不同的政治力量合作，包括家长团体、工会和社区，让他们都努力成为解决方案的一部分。”
劳拉·施瓦姆医生依靠的是一群优秀员工的努力
劳拉·施瓦姆博士自1999年以来一直担任加州奥兰治县花园格罗夫联合学区的学区主管，但在被任命为学区主管之前，她曾担任34年的教师和行政管理人员，因此非常了解她所在的学区。
在她的任期内，该学区在提高学生成绩方面取得了巨大进步，学生群体各不相同，其中80%的学生母语是非英语，65%的学生享受免费或折扣午餐。2004年9月，该学区获得了布罗德城市教育奖(Broad Prize for Urban Education)，该奖项为全国最优秀的城市学区颁发，奖金为100万美元。但施瓦姆拒绝把领导她的选区取得成功的功劳都揽在自己身上。“我们的成功是因为我们拥有优秀的员工。我只是一个齿轮上的齿轮，”她说。她补充说:“这还需要有激光般的专注力和明确一致的期望。”
该地区设立了两个可以在学校、教室和学生层面衡量的全区目标。施瓦姆指出:“我们的目标既合理又雄心勃勃。该计划的目标是，所有在这个学区待了五年的学生都能精通阅读和数学，所有英语学习者在全州英语水平测试中的成绩每年都能提高一个等级。这意味着学生们将专注于提高他们的英语技能，与此同时，努力提高他们的学术技能。学校和教师不能以学生的流动性为借口，因为他们只对在该地区呆了5年以上的学生负责。
施瓦姆说:“关键是要确定目标并坚持目标。”“我们建立了数据系统，帮助我们根据事实而不是意见来分析业绩，并根据需求调整资源。这不是火箭科学，但很辛苦。”
